Una transformación se suda y no se compra

Hoy pocas empresas se escapan de la necesidad de transformarse, una dinámica necesaria para su competitividad y que va más allá de la oportunidad que representa la revolución digital.

Las metodologías de gestión del cambio, como los 8 pasos de Kotter son ya veteranas del management. Han pasado muchos años, pero la ratio de éxito en las transformaciones se mantiene muy bajo. Un signo evidente que debe cuestionarnos en nuestra manera de afrontarlas.

McKinsey lo explica en un informe reciente: Perder desde el primer día: por qué incluso las transformaciones exitosas se quedan cortas. En él se demuestra que incluso las empresas con “transformaciones exitosas” raramente captan todos los beneficios potenciales de este esfuerzo.

Las implicaciones negativas son muy relevantes para el futuro de cualquier organización: resultados financieros por debajo de lo esperado, frustración por parte de los distintos stakeholders, oportunidades perdidas de aportar más valor a clientes o alejarse de su visión y propósito.

¿Transformaciones “subóptimas” o ambición?

Las razones de fracaso en una transformación pueden ser múltiples: falta de propósito claro, escaso entendimiento de las verdaderas razones de cambio, falta de cohesión del equipo de liderazgo, liderazgo “social” (sin valentía y honestidad para afrontar conversaciones difíciles), objetivos poco realistas, políticas de gestión de personas desalineadas de la transformación, comunicación deficiente, incapacidad de imaginar el futuro por quedarse atrapados en las dinámicas del presente…

Si la empresa ha disfrutado además de un éxito histórico (ventas crecientes, buena reputación y rentabilidad, liderazgo en su sector…) tendremos el cóctel perfecto. Estas inercias posiblemente supondrán una dificultad adicional. Existirá un riesgo real de ser complacientes y pasivos en la transformación y quedarse satisfechos con una “transformación superficial”.

Nos enfocamos en este artículo en un riesgo menos estudiado: subestimar la complejidad y el esfuerzo que conlleva cualquier transformación profunda o pensar que expertos externos pueden implantarla en lugar de los equipos internos.

Creencias que llevan asociado un nivel de resiliencia e implicación insuficiente en los distintos niveles organizativos y que son pasaporte para una transformación con escaso impacto a medio plazo.

Los buenos consultores aportan un valor indudable con su facilitación y experiencias externas multisectoriales. Muchas veces acaban convirtiéndose en valiosos “socios” con gran conocimiento de las tripas de la organización. No obstante, serán los equipos internos los que tienen que aterrizarla si pretendemos un impacto real y duradero.

Christophe Martinot (experto en transformaciones y agile coach) lo resume bien: “una transformación se suda y no se compra”.

“Sudar una transformación” es integrarla en el ADN diario de la organización, imbuirse brutalmente en su complejidad, acompañar a los equipos en los altibajos que seguramente vendrán, acompañar emocionalmente a los equipos en los momentos de dudas, inyectar la ilusión de ser protagonistas de un mejor futuro colectivo para combatir las naturales inercias (muchas inconscientes), la pereza y la natural resistencia al cambio.

¿Qué herramientas y actitudes pueden ayudarnos a para cambiar la mentalidad de pasividad a ser protagonistas de la transformación?

Algunas iniciativas han demostrado su eficacia: cocrear un propósito que nos impulse a levantarnos cada mañana, liderar con el ejemplo, comunicar con transparencia, retar al estatus quo, integrar la mentalidad agile en el día a día, capitalizar rápidamente los pequeños éxitos, crear un grupo de “embajadores motivados”, tratar a las personas con madurez, vivirla con buenas dosis de realismo, humildad y empatía. Gestionar una transformación va más allá de metodologías de gestión del cambio y es un cambio profundo de mentalidad de las personas para afrontar las posibles barreras y creencias limitantes.

Propósito y comunicación bidireccional

Definir una visión y un propósito es el principio de todo. Concretar el por qué y para qué es previo y no debe confundirse con la necesaria definición de los objetivos. Mezclar ambos conceptos es uno de los factores más habituales de fracaso en muchas transformaciones.

Ligado al propósito necesitamos un relato realista (que aflore las oportunidades, pero no obvie las dificultades), una conversación bidireccional y flexible para adaptarse a lo que vaya surgiendo en el camino. Etimológicamente, conversar significa “movernos juntos”, y esto es lo que cualquier buen líder desea: generar una corriente positiva, ampliar la base de personas que apoyan el cambio por convencimiento y no por imposición.

Más allá de la intención de cualquier transformación (estrategia, procesos, formas de trabajo…) y las valiosas metodologías de apoyo, lo que marcará la diferencia será la combinación de liderazgo, actitud y entorno. Líderes que, en el marco de un propósito sólido, inspiren a los equipos a ser “protagonistas de la transformación”. Personas con actitud de jugar a ganar (growth mindset, resiliencia, madurez, valentía, afán de superación, autoconfianza, autorresponsabilidad, humildad, inconformismo …) y un entorno de “seguridad psicológica” donde la discrepancia constructiva es fomentada para mejorar e innovar continuamente.

Artículo publicado en Do Better by Esade 1 de Noviembre de 2023

con la colaboración de Carlos Albiol – Transformation Head GenMed – Sanofi Iberia – y Christophe Martinot – Experto en transformaciones y Agile coach –

David Reyero Trapiello – Senior HR Business Partner – Sanofi Iberia
Twitter: @davidreyero73 / Linkedin: linkedin.com/in/davidreyerotrapiello/